叶檀:最困难的时候来了 关键转型期 我们需要这种能力!

2020年,最重要的一种能力是重构力。

我们正在经历四重重构:

1、认清美国,认清特朗普,别再抱有任何幻想,这是世界的重构;

2、直面现实,直面外部环境变化,从外循环转为内外双循环,这是国家的重构;

3、拥抱线上,改造线下,再平衡成本与收入的关系,这是企业的重构;

4、从性价比到质价比,再到颜价比,从洋货到国货,消费行为主动求变,这是个体的重构。

2020年前,经济重构以年计,以十年计,从2020年开始,重构成了高频运动,时时重构,处处重构,成了时代最新的特色,最大的变化。

不参与世界的重构,不主动重构世界,结果只有被世界抛弃在重构的路上。

惊人的能力 惊人的复苏!

有句话很土,老生常谈,但说的是真理:真金不怕火练。

2020年,世界经济萧条,没有一个经济体能够独善其身,大家站在同一个困难起跑线上,谁能经得住重构的考验,尽快走出阴霾,重塑自我,谁就能取胜。这是一等一的本事。

看了这么多年企业,对我而言,现在这个时点,是观察企业的最佳窗口,是检验企业成色的最佳时机。

如果没记错,2020年最先提出“重构”这个概念的企业是安踏。

早在2020年1月12日,安踏就提出——重构思维,高质量增长。

神机妙算,未卜先知那是玄学,安踏这么早就要重构,提前其他企业一个身位,这是未雨绸缪,是有求生的企业基因。

人生三大追求,健康、财富和精神,运动处于其中。

中国悄无声息的发生着一个大变化,供应链整合,服装行业尤其如此。这正是头部企业、消费替代的根本原因。

这些年整个服装领域增速最快的是运动服饰,5年年均增速超过16%,远远高于一般女装男装。有券商估算,未来5年运动服饰的增速仍然能超过11%。

很少有赛道能和运动服饰匹敌。疫情之后,人们对健康的重视,会让运动服饰领域更大更强。谁说服装行业是红海?这是红海中的蓝海。

安踏说自己只聚焦体育用品市场,专注于好赛道,因为过去,有了未来。

2009年安踏收购斐乐,采取直营策略,当时不少人觉得这样的重资产模式费力不讨好。

结果呢?

斐乐直营模式,已经成了安踏,乃至整个中国服饰领域的神话。

2020年1月第一次提出重构之后,2020年4月6日,在2019年年报里,安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠再次强调重构概念,理出了安踏的重构方向:

2019年,面对行业变化,重构概念显得异常重要。从市场环境、客户、商店、消费习惯、商品等都在重构,我们因时制宜,用于突破固化思维,通过优化资源配置,在战术战略上、思维方式、业务逻辑等方面做出重构。

每次走在行业乃至时代前列,这不是蛮干,而是勇气和智慧。

疫情之下 安踏为何会快速复苏?

半年过去,安踏重构的怎么样?

2020年8月25日,安踏发布半年报,重构后的安踏让人惊艳。

疫情影响对整个服饰行业影响巨大,但从财报上看,安踏受到的冲击微乎其微,集团层面收入只减少了1%。

不熟悉安踏的人,可能会误以为安踏品牌即安踏集团,这个认知谬以千里。

安踏很早就不是单品牌作战,而是集团旗下多品牌运维,定位清晰携手共进。

主品牌安踏就像家中的顶梁柱,上半年安踏主品牌确实走得很稳,即使主动放慢了脚步,收入只下降10%,符合安踏对自己的期许。

如果说十年前,安踏品牌一家独大,那么现在斐乐的快速成长,让安踏大家庭有了第二个可以依赖的对象。

2020年上半年,斐乐的业绩是整个行业的奇迹,整体收入增长9.4%,领先行业。

斐乐的出色表现,让其在营收层面第一次超过主品牌安踏,和安踏一道扛起了整个集团的重任。

双品牌崛起,既是分担风险,也是携手并进。对中国的运动品牌来说,一个集团孕育两个旗舰品牌,可能也是破天荒头一次,安踏创造了历史。

除了两大主品牌,其他子品牌都有相对亮眼的表现。

据安踏半年报,其他所有品牌的收入增长为8.3%,处于行业领先水平。

值得一提的是,供应链整合逼迫传统制造企业进入电商领域,疫情加速了这一进程。电商成为所有企业发力的重头戏,安踏发力效果显著。

2020年上半年,安踏集团电商业务迅速发力,流水同比增长超过50%,618大促增速高达78%;斐乐、迪桑特、可隆体育线上业务收入同比增长均超过100%。

作为企业的管理者和观察者,我能够真切感受,多品牌发力非常考验企业的运营和管理能力。在行业下行期,做减法,集中资源才是大多数企业的应激反应。保持多品牌,还能一起强劲反弹,绝不容易。

像安踏这样多头发力的实在是少数,发力之后绝大部分品牌能够跑出来,更是凤毛麟角。

让人吃惊的是,就在耐克、阿迪们疯狂打折促销、回笼资金的时候,安踏集团竟然逆生长,毛利率创出新高,可谓神奇。

算上2020年上半年,安踏集团的毛利率已经连续第六个年头上升。

现金流是企业的生命线,疫情之下,现金流可显重要。除了高科技企业,现金流糟糕的企业,不能碰。

安踏业绩复苏的背后,现金流的成色非常足。

7月15日,安踏集团发布公告,安踏集团现金等价物预估为200亿元。8月25日,安踏半年报显示,一个月过去,现金流状况比预期的更好。

根据安踏半年报,公司经营现金流入净额达人民币23.9亿元,自由现金流人民币19.02亿元,集团账面资金总值达到人民币215亿元,比一个月前预估多出15亿。

在特殊时期,安踏没有选择削减成本、牺牲员工、牺牲供应链、牺牲管理质量。在加快数字化转型投入的同时,安踏对员工、对分销商的投入不但没有减少,反而在提高。

安踏7月15日的公告里有两个细节:

一个是,本集团主动给分销商就信贷弹性;另一个是,集团员工成本整体上升,主因是新员工入职和激励计划。

2020年8月25日,通过安踏半年报,我们看到了具体变化。在安踏的经营项目里,增速最快的是员工开支,比例从2019年上半年的12.5%提高到15%。

2020年,安踏半年报显示,集团员工32000人,比2019年底多了1200人。员工实际成本方面,从2019年中期的18.5亿增加到2020年中期的21.9亿。

企业如同军队,同舟共济,困难时期不忘战友,这是企业能打胜仗的原因之一。

员工的努力有回报,股东对安踏的信任也有回报。2020年,全球分红派息大幅下降,安踏仍然选择3成以上的分红率。几乎所有海内外主流券商,都纷纷上调了评级。

直面消费者 这才是真正的重构力!

安踏为什么更快复苏?安踏的重构力是怎么修炼的?

疫情之下,大多数企业像无头苍蝇,知道要变,但不知道往哪走,怎么走。直播成了万金油,好像上了直播,万事皆顺。

这是方法论上的懒惰。

直播只是一种最简单的形式,转型需要系统的数字化转型,需要彻底重构人、货、场的关系,需要尽可能直面消费者。

安踏集团能够成为恢复力最强的公司,和斐乐、迪桑特、可隆体育等直营化运作的品牌密不可分。

斐乐十年磨一剑,经历过不少大风大浪,从不被人看好到现在成为业内增长最快的品牌。安踏操盘斐乐,已经摸索出一套让整个行业羡慕的经验。

以前我不太关注身边小伙伴们的着装,但调查了一圈发现,90后、00后们非常喜欢斐乐,几乎人人都有。

做服饰品牌,最难的是一直能够走在时尚前沿,捕捉消费者心理,而斐乐似乎掌握了捕捉消费者,尤其年轻消费者痛点的能力。

怎么做到的?

去到线下实体店,你会发现斐乐明朗、鲜活、有朝气,从门店的装潢设计到员工的服务态度,有种轻快感。

轻快不仅体现在表面上,更体现在实际里。

直营模式加上大数据运营,形成消费者洞察、商品企划运营及精准营销的高效闭环,不断提升运营管理效率。

用最快的速度,把商品,把运营部署到终端门店,用大数据在第一时间优化选品,优化配送过程,可以降低营销和运营成本。

直营模式的突出优势是“货通”,既可以提升货品的配送效率,又可以强化库存管理的协同效应。

安踏财报里,广告及宣传开支比例在快速下降,归功于直营打通人、货、场带来的效率集约。

2019年,安踏线下渠道基本实现数字化,通过统计客流、分析热点区域、收集消费者行为数据,优化门店经营与商品研发,提高坪效。

安踏积累了超过2.5亿人的消费者数据资产,为线上销售打下基础。

这次疫情,安踏能够最早开展全员零售,主要基于过往数字化转型的积累。

安踏天猫旗舰店粉丝比2019年增长了30%,规模达到1545万,这是一个强认同感的安踏圈层,是安踏的大本营。

在一个基于自己兴趣爱好的群体里,获得的不仅仅是穿新衣的快感,更是“自己人”的认同感。93.4%的中国网民接受私域流量的运营形式,道理就在这。

直营在线下,直播在线上,会员在中间,数字穿针引线,人、货、场紧紧联系在一起,持续形成正向反馈。

根据淘系平台数据,2020年2季度,安踏 /FILA/李宁/耐克/阿迪线上销售额增速分别为+31%/+74%/+23%/+47%/+32%。

2020年7月,运动鞋服整体销售额+21%,同比提升7pcts。其中,安踏/FILA/李宁/耐克/阿迪线上增速分别为+54%/+109%/+9%/+22%/+0%。

2019年安踏的市场占有率达到16.4%,仅次于耐克和阿迪达斯。

根据慢慢卖大数据观察的数据,今年6月,安踏的销量已经超过了阿迪达斯,排名第二,仅次于耐克。

直营的成功,线上的大卖,离不开产品本身的实力。

安踏品牌推出的水花系列、氢跑系列、霸道系列科技与颜值并存,实用与时尚兼有,火爆已然不是个案,而是成为一种常态。

以霸道系列为例,“谁敢硬扛水泥,唯我安踏霸道”,霸道大火是中国风和嘻哈风对撞式火花产生的化学效果,更是科技美学给人生的极致享受。

氢跑2代跑鞋刷新安踏电商纪录,是安踏氢科技的极致胜利。

在安踏科技美学的武器库里,还有闪能科技、细胞元科技、环保科技、飞织科技等等牛大的美学技术。

安踏的爆款从来不仅止于美,背后充满了科技范,实用范。

以消费者为导向,从消费者中来,到消费者中去,以变应变,这是消费行业的生存之道,是一种朴素的大智慧,是安踏做品牌,做产品,做渠道,做运营的核心和基因。

2020年8月,安踏在半年报中宣布了一个新的大计划:

作为集团“直面消费者”战略的重要组成部分,安踏主品牌将从“批发型零售”向“直营型零售”转型。

安踏主品牌继2010-2011年由“品牌批发”向“品牌零售”转型10年之后,再次升级。

转型第一阶段,安踏将在长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等11个省市转型为品牌直营模式,上述地区的终端零售渠道中,计划约60%由安踏集团直营管理,40%由加盟商按照安踏运营标准管理。

安踏希望未来五年,线上业务占比将超过40%,直面消费者业务占比将达到70%!

安踏的转型,是中国经济求生求变的一个缩影。

做世界的安踏 中国品牌的全球观!

中美贸易战,让国人尝到大而不强的痛。高端制造缺科技,传统行业缺品牌。

安踏的夙愿是,成为中国的国际化品牌。

为了达成这一目标,安踏在战略上,可以看到三条清晰的曲线。

第一条曲线,是安踏主品牌。

安踏集团连续6年保持双位数增长,主要贡献来自定海神针——安踏主品牌。

作为安踏起家的基石,安踏品牌在市场的稳固,对安踏而言至关重要,因为这不仅涉及到业绩层面,更触及企业灵魂。

未来,安踏主品牌有两方面变化非常重要,一个是刚才提到的从“批发型零售”向“直营型零售”转型;另一个是发力高端,抓手是国旗款高端旗舰。

根据安踏集团对旗下品牌的划分,安踏作为主品牌,主要目标群体是大众市场。

但其实,安踏正借助国旗款,发力高端市场。

2020年7月27日,安踏与北京冬奥组委在上海北外滩联合发布2022年冬奥会特许商品国旗款运动服装。

这是2019年10月接到国旗款项目任务之后的,历时近10个月的打磨,首次产品发布。

国旗款,自然要有国旗的品质,国旗的要求。

据安踏透露,国旗款的产品,从设计、出样,到销售终端,每一个环节都经过了冬奥组委的审核和批准,这是最高等级的产品检验标准。

最好的材质,最佳的技术,安踏国旗款是安踏集团倾尽所有的最高工艺表现,高工艺自然值得高价值,配得上高溢价。据悉,安踏国旗款的产品价格是普通安踏产品的1.5到2倍。

Z世代的潮流是国货,是国潮,“国”本身就是一种潮,“国”本身就是年轻的体现。

来自尼尔森消费者调查数据显示,安踏超过70%的消费者是95后年轻人群,这一比例还在提升。

原本迅速年轻化的安踏,有了国旗款的加持,想必会在懂年轻消费者的路上,越走越远。

如果说安踏主品牌代表了安踏的灵魂,那么印有国旗的安踏国旗款实际上代表了安踏的中国品牌魂,这是文化的传承,是安踏的传承。

相信国旗款商品的推出,会让安踏整个品牌的影响力提升到历史新高度。

主品牌安踏战略曲线宏大,斐乐作为安踏集团又一个增长极,未来的战略曲线同样不俗。

2009年安踏接手斐乐,10年成长为收入接近主品牌的旗舰,而且线上销售额连续增长 17 个月,斐乐的神话一直在路上,从来未完结。

就目前来看,斐乐早已从单一的高端时尚运动品牌,发展为一个多元化的品牌矩阵,旗下FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等。

毫不夸张的说,以斐乐目前的发展势头,再造一个安踏,也许就在不远处。

第三条曲线,是安踏的国际化,国际品牌的中国化。

斐乐的成功让世界,让中国看到,安踏点石成金的能力。

斐乐之后,安踏接连收购迪桑特,亚玛芬集团不断在国际化的路上。

从结果来看,下一个,下两个斐乐正在出现。

2016年底安踏收购迪桑特之后,定位不改,坚持高端,仅用3年多时间,便实现盈亏平衡,这个速度比当初的斐乐更快。

2019年上半年,安踏完成对亚玛芬公司的收购,尽管疫情打乱了安踏的节奏,但结果仍然超预期。

据券商的追踪,安踏对亚玛芬公司的整合和控费降本效果好于预期,下半年为销售旺季,且随着全球门店陆续恢复开业,下半年盈利机会很大。

持续做爆款是一种能力,持续化腐朽为神奇更是能力中的能力,安踏未来发展最大的确定性,其实就是这些一步步锤炼的核心能力。

中国已经有了万亿的白酒,五千亿的酱油,这是好事,也是坏事,好的是中国消费市场的崛起,坏的是全球化消费额缺位。在消费领域,我们基本上只做自己人的生意,品牌力没有被世界认可。

在大消费领域,我们希望看到更多国产巨头出现,更希望看到更多国产的全球化巨头出现。

安踏任重道远!

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