好产品,厂家为什么连内部人也“摆不平”?

编辑导读:有个现象特别常见,出了一款新品,除了领导喜欢,公司其他人员不以为然,自然销量也不好。这是什么原因造成的呢?本文从八个方面进行分析介绍,希望对你有帮助。

01

新品推广成功率有多高?网上有各种数据,反正成功率不到十分之一吧。

跨国公司新品成功率也好不到哪里去,当然,本土企业的成功率更低。

越是经营不佳的企业,推出新品的节奏越快。老产品不行了,不得不推新品。

那么,新品推广失败,厂家内部谁承担主要责任呢?有人可能会说,要分具体产品。

我说不对。因为企业内部有一个“甩锅链”。

产品不好卖,当然是因为销售部门业绩不好。但是,销售部门不是终极责任人,往往能找到“甩锅”对象。

第一个是品质“甩锅”给生产部门。且看一家企业的“甩锅链”:销售部门说,因为质量不好,所以卖不动;生产部门说,因为原料差,所以质量差;采购部门说,因为销售部门没回款,赊的材料,品质怎么会好。

第二个是品牌“甩锅”给市场部。因为牌子不响,产品当然不好卖。

第三个是新品“甩锅”给研发部。研发部往往无言以对。

甩锅链并不表明销售部门不负责任,而是新品推广不利时,经常发生的现象:最前端部门成为无法推卸责任的“责任部门”。

02

新品上市不利,表面看是各门店对新品的视角不同,实际上是部门责任界定问题。

上面涉及四个部门,先把生产部门摘出来,剩下研发部、市场部和销售部。

有一年,我主持一家企业的新品推广,事先有完善的推广方案,可谓“天衣无缝”。然而,当我到市场检查时,却发现渠道的反馈是:公司又出新品了,仅此而已。

什么“天衣无缝”的推广方案,代理商只是“听说有这么回事”,但已经“记不清了”,终端零售可能就是“没见过”。

有感于此,我当时就写了一篇文章《“天衣无缝”的新品推广为什么“漏洞百出”?》。

后来,我又思考了这个问题。领导重视,不代表销售部门和渠道成员也认同。而且领导重视的新品,可能是一场更大的赌博。因为领导越重视,投入越大,失败的损失也越大。

我们必须承认一个现实:把握用户需求真的是一件极其困难的事,新品失败本身就是大概率事件。

把握需求的招数虽多,调查、洞察,甚至亲身体验,都不一定能准确把握。即便是乔布斯,新品失败也常见。

那么,我们对新品的要求有两个矛盾的要求:

  1. 新品不能要求过高的成功率。越是超级成功的新品,越是容易看走眼。
  2. 新品推广必须要求很高的成功率。因为只要进入推广阶段,就一定要大力投入,不能让投入“打水漂”。

两个矛盾的新品诉求,怎么协同?这才是新品推广要内部要解决的真正问题。

好产品不一定推广成功,推广成功的一定是好产品。

不要相信什么“好产品自然会说话”,要相信好的营销才能让好产品说话。

03

无论上市前多么受推崇的产品,只要推广失败,都不能称之为“好产品”。

最可怕的现象是:当新品推广“屡战屡败”时,整个公司就“不再把新品推广当回事”,从而导致“好产品”进入市场也是“自生自灭”。

为了避免新品失败出现“内部甩锅”,必须就内部责任确定一个界面,并有“止损”机制。

所谓“止损”,就是避免新品推广的“赌博”现象:先试错,再试对,最后全面推广。

从新品推广的责任界面,大致可分为三个环节:

  1. 公司内部就产品达成一致,适合推向市场。此阶段,责任在研发,没有达成一致,不推向市场。
  2. 先试错,再试对。试错,是验证能否在局部市场被接受;试对,是验证能否全面复制推广。此阶段,责任在何部门,取决于内部分工。通常以市场部为主要责任单位。
  3. 全面推向市场,获得推广成功。此阶段,责任在销售部。

04

新品投放市场,经销商和终端是什么态度?

厂家卯足了劲,又是方案,又是政策,但到经销商和终端,马上化为无形。

原因有两点:

第一,经销商,尤其是终端,天天有人来铺新品。一天有那么多厂家铺新品,要是把每个新品都当回事,还不累死?所以,终端对待新品的态度往往“放这里,慢慢来”。

多年前,我曾经有个一个调研。依赖渠道推广的新品,失败的主要原因是终端“忘了”。

初听“完了”,很震惊。细想,很正常。你当宝贝的新品,终端见多了,哪天不来几拨人推新品啊。

第二,经销商业务员和终端营业员,每个人都有正常的KPI,都有任务要完成。新品推广,早期那点量,对完成KPI于事无补。所以,把新品推广当负担,再正常不过了。

除非新品投放市场之前已经通过广告完成了用户认知,否则,新品投放,激活终端,才能激活新品。

怎么激活终端?统一老坛酸菜上市时,虽广告投放做品牌传播,但新品仍然需要渠道激活。统一的做法是:3次精准终端推广,激活一个终端。

3次精准推广,直面C端,然后利用C端形成的势能(销量),唤醒终端,引起关注。

早期的深度分销,铺货即动销。后期的深分,唤醒老板才能动销。

05

终端和经销商靠谁激活?当然靠业务员。

业务员本身是否被激活,就尤其重要。

其实,业务员对新品是双重态度:一方面欢迎新品,新品带来新增量;另一方面,业务员普遍害怕新品,推新品推怕了,因为新品失败率太高。

新品靠什么激活业务员?有人可能会说,好产品自然激活业务员。我认为,只有在下列两种情况下,业务员才能普遍被激活:

  1. 第媒体完成了用户教育,C端倒逼B端。即品牌先行,销售跟进。符合这类条件的新品,可能不会很多。即使跨国公司的新品,享受这种待遇的也不多。
  2. 新品动销效果被局部证实,看到了希望。我一直信奉一种观点:少数人可以被说服,多数人只能被“征服”。

这里,“征服”就是用结果说话,用事实证明。无论你是否看好新品,它已经被市场验证。

06

我过去一直强调,本土企业新品上市,有一个“层层否决”现象。

“层层否决”,就是销售部门和渠道环节的所有成员,新品好坏做自我判断。有时候,好产品就是在“层层否决”过程中被淘汰的,甚至还未与用户见面,就被淘汰了。

在新品上市过程中,怎么避免“层层否决”?就是新品上市前,可能征求销售部门和渠道成员的意见。但是,一旦上市,就用结果证明,不给“层层否决”的机会。

怎么才能做到这一点呢?就是新品全面上市前,要经过“试错”和“试对”两个环节。

比如,我指导企业新品上市时,先要在2-3个局部市场试点,看产品和推广方法能够被接受。这个过程,称之为试错。试错,错了还可以改进,再试错。

局部市场试错,并不代表可以全面推广。因为试错的可能并非常态市场环境,那么,就要进行另一项工作:试对。

试对,就要检验常态环境下能否成功。这是检验可复制性的重要一环。试对的过程,要验证三个问题:费用率上限、推广周期、推广模式。

那么,谁来负责“试错”与“试对”工作,比较有效的有两种方法:

  1. 专门的队伍,负责新品大规模上市前的验证。这支队伍,可以在市场部,也可以是专门的队伍。
  2. “试错”与“试对”成功销售部门的一项普遍职能。比如,某家食品行业龙头企业,排队上市的新品很多,每个区域都可以自由选择满意的新品,验证后再全面推广。当然,看不上所有新品,或者说所有新品都试点失败,一定是有心理压力的。

07

什么是好产品?在企业内部,这个问题就很难统一。

技术部门当然是技术视角。但是,产品满足的是需求,而技术只是满足需求的“道具”。

但是,研发部不是技术部。技术部,增加点新功能,搞个黑科技。技术部门的职能完成了。销售部门,与其说是用户视角,不如说是“竞争视角”。竞争视角,就是与标杆产品对比,“更+”表达式。当然,销售部门对产品缺陷的了解,这是绝对的强项。毕竟天天在市场,听多了用户抱怨。

销售部门天天在市场,天然就懂用户吗?不见得。所以,销售一线的话要听,但要取舍。

取舍什么呢?就是当业务员提产品要求时,隐含着一个条件:新品最好让自己的工作量最小,最好的产品就是能够自卖自身。

多数企业里,有技术部(可能挂着研发部的牌子)、市场部和销售部,但恰恰缺少研发职能。感性部既要从一线获取用户信息,又要有洞察用户的能力,还要懂点技术。这样的人极度稀缺,可遇不可求。

人才稀缺,并非不能解决。组织壁垒,有助于专业化,但研发的“概念形成”恰恰要求综合化。因此,可以以新组织的方式实现。

我在某企业任职时,凡是下市场调研,基本上会带研发部的负责人和技术人员一起调研,在调研时就新品概念形成共识,在技术形态形成共识。回到公司,产品很快就做出来了。

现在也有企业把研发的“概念形成”放在市场部。市场部的位置相对超脱,但市场部对技术背景的理解会成为研发概念的障碍。

08

根据新品研发的方向,可以把新品分为四条路线。

  1. 改进型和升级型新品。销售部门的意见占主导。
  2. 用户调查或洞察型新品。市场部的意见占主导。
  3. 技术突破型新品。技术部门意见占主导。
  4. 重大突破型新品。高层主导。

有的新品,只不过是增加一个SKU,并不需要销售部门和渠道的动员,也不需要过多的用户教育,比如改进型或升级型。新品上市,无须兴师动众。

凡是涉及较大资源投入和用户教育的新品上市,都要把上市成功率作为重要标准。

前面讲过,要把新品成功率和新品推广成功率分开。新品成功率可以很低,但新品推广成功率可以很高。

用“试错”和“试对”,验证新品成功率。没有验证的新品,不推广。

用激活销售部门和渠道成员的模式,确保只要经过“试错”和“试对”验证,就确保推广成功。

#特邀作者#

刘春雄,微信公众号:刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964),人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授,硕士生导师,兼任北京大学EMBA课程主讲导师,《销售与市场》杂志社副总编,清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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